真正的餐飲人一定要摒棄“網紅”思維，在產業數字化機遇上，用“長紅”的眼光，守住本真，順勢而為，因為餐飲行業真正的出路一定是做到“長紅”。

2022年政府工作報告中指出，我國要深入實施創新驅動發展戰略，鞏固壯大實體經濟根基，“促進數字經濟發展，加強數字中國建設整體布局，建設數字信息基礎設施，推進5G規模化應用，促進產業數字化轉型”。

近年來，互聯網、大數據、云計算、人工智能等技術加速創新，日益融入經濟社會發展各領域全過程。如何把握數字經濟發展的趨勢和規律，促進數字技術與實體經濟深度融合，催生新產業新業態新模式，成為時代背景下，各傳統產業發展的主旋律。

餐飲行業作為產業數字化轉型的核心場景之一，諸多餐飲企業和上下游商家都在積極求變，力圖抓住機遇，為發展提質增效。包括書亦燒仙草、巴奴毛肚火鍋、楊國福麻辣燙、Seesaw咖啡等多品類在內的知名品牌更是將2022年定位為企業數字化建設的關鍵年。

如果以2003年大眾點評的創立看作互聯網、數字技術、信息技術開始作用于餐飲產業的起點，時至今日的二十年間，餐飲業到底發生了哪些改變，未來趨勢又將如何？

圍繞這些話題，近日，紅餐網創始人陳洪波與餐飲“老炮”史曉明展開了一場深度對話。史曉明被認為“總在傳統餐飲里做一些非傳統的事”，長期致力于利用新模式、新技術推動餐飲行業變革。

除了中國飯店協會外賣委員會理事長、知名餐飲投資人身份，史曉明也是10100“十到百”餐飲加速基金創始人，還曾任共享廚房品牌吉刻聯盟創始人兼CEO、海底撈創新研發中心總監、U鼎冒菜總經理、世界500強企業索迪斯華東大區總監等職位，餐飲從業經驗超過20年。

△史曉明

互聯網深刻作用于餐飲產業，行業永遠開闊，永遠需要新思維

陳洪波：回顧從業經歷，您曾一次次站在餐飲創新賽道上，如何看待自己的選擇？

史曉明：無論哪個時間點，行業要向前發展，保持活力，都需要新動能，需要創新思維。餐飲是一個傳統的行業，但我從業以來，互聯網、數字化技術就已經開始作用于行業發展。

最早創業，我創立自己的餐飲品牌“品三國”，當時的感悟是要在傳統餐飲的基礎上玩轉互聯網流量，覺得流量會給餐飲帶來新的玩法和額外的銷售額。

之后，加入外企索迪斯（生活質量服務全球領軍企業）從事快餐、團餐運營，他們強數字化運營、強管理、強SOP，讓我對餐飲如何通過數字化強管控有了更新、更深層次的認知。

擔任海底撈創新研發總監后，利用新技術、新科技，在傳統領域里面做新事，比如智能桌面、機器人傳菜以及一些新設施設備，后來管理海底撈快餐連鎖品牌U鼎冒菜，讓我親身體會并見證了數字化如何幫助海底撈提高坪效、人效，降低企業用工數量以及員工工作強度，同時理解數字化如何幫助企業洞察人性，用新技術實現個性化的管理。

△史曉明和吉刻聯盟

后來再次創業，結合了共享經濟和外賣風潮，創辦了共享廚房品牌吉刻聯盟，實際上是將傳統的美食廣場完成了一次擁抱互聯網外賣和共享經濟的升級。

這種創新模式不僅極大的降低了品牌商家的開店成本，還通過個性化的線上線下運營為其提高單量，創造收益，與商家共同發展。運營逐漸成熟后，被知名美元基金收購。

這些經歷，讓我發覺餐飲的賽道永遠是那么開闊，永遠都需要新的推動力、新的從業者來為賽道疊加新內容。所以，到今天我依然需要用新的邏輯、新的方法給餐飲業帶來新的互動、新的理念、新的未來。

陳洪波：餐飲歷次創新都離不開信息技術，發展到今天的產業數字化，您作為從業者有哪些感悟？

史曉明：互聯網作用于餐飲行業，和這種技術改變其他傳統產業相似，都是分階段，從弱關系向強關系逐步發展，一直到今天的產業數字化，成為行業發展的關鍵生產力，不可或缺。

傳統餐飲產品為王，所謂酒香不怕巷子深。隨著競爭加劇，“巷子”太深很難觸達消費者，互聯網的出現正好提供了解決方案，行業普遍認為以2003年大眾點評的創立為起點，迎來了餐飲互聯網化的第一個階段，即互聯網開始為餐飲帶流量的新階段。

到了2010年“團購”引爆的百團大戰階段，行業開始擁抱互聯網，這時候幾乎每家餐廳都選擇了不同平臺的團購，我認為這個階段，餐飲和互聯網開始從弱關系向親密關系轉型，互聯網開始直接幫餐飲實現交易。

△圖片來源：紅餐網攝

2014年外賣真正爆發，行業也到了移動互聯網階段，互聯網不僅為餐飲帶流量，還直接帶增量，創造了新的餐飲模式，餐飲企業紛紛入局，必須要在外賣市場分一杯羹。外賣補貼大戰，迅速教育市場，使中國在短短幾年間成為全球最大的外賣市場，隨之而來的還有外賣騎手、即時配送等，既創新了行業，也增加了就業。

而2018年至今，餐飲業徹底擁抱互聯網，幾乎沒有一家企業不依靠美團點評、口碑的流量來做餐飲，不依靠餓了么、美團外賣的流量來打開自己的外賣生意。這種深度擁抱、過度依賴平臺的導流，也帶來了一些負面的后果，比如傭金問題，這需要大家共同面對和解決。這時候，有能力的企業開始重視私域運營，開始重視利用數字化技術建設自己的數字中臺。餐飲產業數字化建設方興未艾，在深刻的變革進程中。

陳洪波：回歸餐飲本質，您認為互聯網為餐飲帶來了哪些具體的改變？

史曉明：首先回歸底層，餐飲實際上是一個生產加工服務行業，既要將原材料生產加工，又要給顧客提供“吃”的服務，這個過程我們看到了它的場景。互聯網從本質上改變拓寬了餐飲場景，除了堂食，還有外賣、外帶，甚至是零售。這在經營上就要求產品的多樣化，以適應多場景的銷售。

其次，互聯網改變了管理模式。互聯網可能會把餐飲的管理模型、管理工具進行一次深刻改革。從原來單純的、人的管理，轉變為理性的、數字化的管理，比如大數據和人臉識別，以及食品安全還有員工績效等等。標準化和數字化的管理，能夠壓低企業管理成本，提升管理效率。

再者，互聯網改變了服務價值。從過往線下單一的人對人的服務轉變為多重服務，同時提供的服務又是千人千面、個性化的，高度提升顧客的用餐體驗。

所以，下半場，互聯網對餐飲的改變一定是本質上的，更深層次的向內在的推動。未來，我們還可以展望其深入供應鏈的改變，讓“以銷定產”這個事情真實發生，推動餐飲業S2B2C邏輯的徹底打通。

餐飲的本質是做復購率，摒棄網紅思維，擁抱“長紅”才能做好餐飲

陳洪波：互聯網對渠道對流量的改變不會停滯，未來餐飲還會怎么發展？

史曉明：互聯網確實幫助餐飲獲取了更多流量，但之后流量被壟斷在少數平臺上。流量的裹挾造成了餐飲企業利潤的擠壓，增量市場變為存量市場，這種發展開始變得不可持續。

現在，各種消費品渠道、流量平臺開始為餐飲所用，比如兩微一抖，還有小紅書等，也已成為很多餐飲企業的渠道“標配”。

新的營銷渠道出現的時候，確實會帶來一些窗口期，讓部分餐飲企業獲得超出尋常的發展，這也對餐飲從業者提出了更高的要求，為了加速發展，這兩年餐飲行業開始向互聯網企業學習，高薪挖掘一些專業人才。

高素質人才的引入，長遠看對行業一定是利好，但在爭奪渠道和流量的時候，這里面也出現了誤區，一些視流量為生命線的“網紅”餐飲，一定程度上干擾了大家的認知和判斷。

這時候我們更要回歸餐飲本質，流量的獲取、營銷渠道的利用只能幫企業冷啟動，要長久的做大做強還必須得關注餐飲的內核，就是我前面提到的從S2B2C做好全流程的打通：

先做好產品，然后做好顧客運營、做好品牌、做好門店管理服務、做好供應鏈。營銷只是我們觸達顧客的一個手段，千萬不要變成獲取流量的唯一手段。餐飲的本質一定是做復購率，而不只是做好拉新。

同時，我們還是要充分認識互聯網在精準獲客上帶來的巨大改變和幫助，以往在公域渠道做廣告投放就可以打造出品牌，比如肯德基、麥當勞。而進入互聯網精準觸達階段后，餐飲行業在營銷上已經發展到了一個百花齊放的時代。

陳洪波：資本化引發行業高度關注，您怎么看這種現象？

史曉明：無論是一級市場的投融資情況，還是餐飲企業在二級市場的動作，確實餐飲行業的資本化正呈現加速態勢，這一定程度上得益于互聯網和數字化為餐飲帶來的規范化、標準化運營。

另一個原因，從整體的大形勢來看，是拉動內需，在這個前提下，對于消費品或者類消費品項目等零售服務行業來說，必然會迎來一波投資熱潮。

過去，我也做過一些小型餐飲項目的早期投資，為什么大多數資本不愿意投餐飲項目，或者說投資人看不懂餐飲呢？根本原因就是餐飲過于傳統，在標準化和流程化，包括數字化上十分欠缺，不透明。

資本的邏輯一定是先從相對簡單的入手，比較容易標準化、容易快速復制的項目入手，所以餐飲中“飲”的部分最先被關注。這就不難理解為何咖啡、茶飲、小吃快餐等賽道頻頻被資本青睞。

相比于茶飲，咖啡賽道更容易數字化、標準化，貼近于零售屬性。再者，咖啡具有成癮性、社交性，毛利相對高，需要的原材料少，供應鏈更簡單、規范。茶飲在用工、原料上都更偏“餐”的屬性。

另一個特征，就是上市餐飲企業的數量還是太少了，就那么幾個優秀的品牌，餐飲賽道在二級市場過于孤獨。像海底撈，一旦企業有點動態，就會引發過度關注。所以，我希望未來更多的餐飲企業能夠順利上市，在二級市場形成一個真正的餐飲大賽道，讓資本和餐飲真正地有益地結合。

雖然資本在加熱市場，但餐飲從業者還是要摒棄“網紅”思想，不要因為個別餐飲的優秀表現，就“蜂擁狀”的把某個賽道炒得過熱。反過來，也不要因為某個上市企業暫時的波動，就認為餐飲不行，我們作為從業者，還是要用長遠的眼光、長紅的思維來做餐飲。

產業數字化趨勢不可逆，餐飲企業必須構建強大的數字中臺

陳洪波：數字化賦能產業鏈升級，數字中臺在企業品牌建設中將產生哪些作用？

史曉明：餐飲的產業數字化是不可逆的必然趨勢。具體到餐飲企業和品牌建設，企業的數字化升級將不僅僅是前端數字化，而一定是全鏈數字化。

餐飲企業未來要在快速變化的市場中生存，數字中臺將會成為一個基礎設施，而且需要做好幾個閉環：

第一個是顧客流量閉環。從多種流量渠道精準獲客，并把顧客以數字化的形態留存在數字中臺，積累出自己的私域流量。

第二個是現金流閉環。把各個渠道的現金流，同樣留在企業的數字管理中臺，能夠算清楚賬、算好賬、更科學的分配利潤。利用數字化直擊人性，激發管理層和員工的活力和動力，同時實現業財結合，把業務數據和財務數據結合起來，簡單地呈現給經營者。

第三個是物資閉環。包括供應鏈涉及的各種食材、原材料等物資，實現從采購到生產到倉儲到物流的全打通。

第四個是管理閉環。包括門店管理無人化、遠程化、羽量化；門店設備自動化，智能化，IOT化；總部管理少人化、流程化、賦能化，構成組織體系自動運轉，靈活應變。

做好這幾個閉環，企業才能在快速變化的市場環境中真正形成自己的生態。不管流量平臺未來如何變化，消費者如何變化，企業擁有了強大的閉環能力，才能夠迅速跟上時代，跟上變化，同時也更有機會利用數字中臺的強大能力，更好地復制自己的第二品牌、第三品牌，拉出企業的第二、第三增長曲線。

陳洪波：餐飲產業數字化加速發展，似乎到了一個關鍵期？

史曉明：餐飲產業數字化，不僅僅是餐飲企業本身的數字化，而是生態圈、產業鏈、上下游在數字上的打通。餐飲兼具制造業和服務業的屬性，所以可以用制造業的思維來看待產業數字化。

餐飲本質上是一個現場生產制造、現場服務的這樣一個場景。尤其是連鎖餐飲，更需要用制造業的思維去做。因為制造業的核心就是要有SOP高度的標準化、操作的自動化和管理的數字化，所有的數據都是可視、可收集、可變現的。

但現在多數餐飲人對數字化的理解還局限在信息化和系統化，SaaS系統僅僅是一個通用的管理工具，只能滿足傳統企業的基本需求。相對走在數字化前列的餐飲企業也存在一些信息孤島，并未完成全產業鏈數字化，中央廚房、物流、倉儲、后廚、前廳數據未形成完整閉環，客戶端數據暫時無法反哺供應端和產品端。

餐飲產業數字化，未來一定是與供應鏈深度結合，才能掀起效率和成本革命，真正實現降本提質增效。詳細來說，互聯網和數字化早期都是以野蠻的方式作用于行業，但隨著技術的發展和認知的深入，互聯網和數字化一定是幫助人們，把商業社會生態串聯起來，讓其更加和諧發展。

互聯網下半場，就是從野蠻成長期，過渡到復興人類商業智慧的時代，激發每個勞動者的底層動力，優化整個商業文明和商業生態，讓商業生態鏈里的各個物種更加繁榮。這是未來應該出現的局面。

陳洪波：暢想一下餐飲產業實現全鏈數字化的圖景？

史曉明：這個很有意思，大膽設想一個場景：

無論是通過什么渠道來消費的顧客，我們都可以讓企業或者門店提供個性化的服務和體驗，比如區別于鄰桌的個性化菜單、個性化的支付體驗、舒適的等待體驗等。用餐結束后，可以通過大數據識別顧客的用餐愛好、口味、用餐節奏等等，對顧客的用餐評價也可以進行完整提煉。

現在很多餐企的方式是基于顧客對菜品的認知和評價，收集共性問題，反過來推給供應鏈；而未來將演變成，通過數字化的方式實現以消費者為出發點，定制生產，真正的以消費者為導向，把整個產業鏈打通，而不是生產什么產品，再對消費者推廣營銷。

這就是數字化未來將給餐飲帶來的變革。產業數字化最終實現的是整個產業數據和信息的共享、共通，減少信息壁壘，把整個產業的效率提高。

陳洪波：您接下來有什么設想或者創業動向？

史曉明：目前受到流量、時間、空間的限制，餐飲的效率還是比較低的。其實餐飲天然具有零售屬性，但真正把零售這一屬性做透的餐企卻不多，基本上還是基于餐飲做餐飲。

通過對一些投資項目的觀察，通過對互聯網、數字化技術對餐飲的改變的理解，我還是決定沉下心來，從一個“教練員”再次轉為“選手”，希望用創新性的方法，再來跑一跑餐飲賽道。

作為一個“總在傳統餐飲里做一些非傳統的事”的人，我認為真正的創新，是利用某些手段，改變餐飲業的收入方式，或者重構成本結構。

我將會從餐飲的零售屬性上入手，以餐飲實體，通過數字化的創新，打造一套適合連鎖餐飲的數字中臺即底層操作系統，從供應鏈、到中臺、到C端，也就是S2B2C全鏈打通的數字化系統，無論是發展速度、還是用工都偏向餐飲的零售內核，嘗試對餐飲的成本結構和收入方式進行深度重構。

這套S2B2C系統好比是一套餐飲底層操作系統，在此系統上我們會不斷推出或合作各類餐飲品牌，這些品牌就好比是跑在系統上的各種APP應用。互聯網下半場，產業數字化有機會催生更多新的行業生態。

本文來自微信公眾號“紅餐網”