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為此，茶顏管理層發(fā)表公開道歉稱：自身失態(tài)、失職。

但是，茶顏此時(shí)最需要的是道歉和公關(guān)嗎？也許他們更需要的，是一套科學(xué)、合理、讓員工感覺公開可信的分錢方案。

尤其此時(shí)正值年底，給員工分錢、發(fā)年終獎(jiǎng)，都會(huì)成為每一個(gè)老板最重要的課題，任正非先生曾經(jīng)說過：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”

在分錢這件事上，華為一直都被稱為“別人家的公司”，不僅是發(fā)放的數(shù)量驚人的壕氣，曾一年拿出400億給10萬員工分紅，發(fā)了人均40萬。

而且分錢的規(guī)則也是讓人稱道，不僅被內(nèi)部公認(rèn)的合理，也充分起到了激勵(lì)和論功行賞的作用。有效的激勵(lì)也與華為持續(xù)的增長之間形成了正向循環(huán)的影響。

把錢分對(duì)，才能激活團(tuán)隊(duì)。華為究竟有什么分錢方法可以被借鑒？

圖片來源：攝圖網(wǎng)

01 短期激勵(lì)：合理定薪，保障員工基本生活

發(fā)工資是所有企業(yè)在管理過程中會(huì)遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)員工，提高員工的積極性。

大部分公司薪酬結(jié)構(gòu)制定得都不合理、過于僵化。固定薪資+績效獎(jiǎng)金的方式，80%是固定薪資，其他部分是績效提成。

這樣做法的后果就是，員工之間的差距拉不開、平均化，就無法達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

那薪資結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整？華為有一套工資管理方法很適用，包括4個(gè)方面：

1.定崗定級(jí)

定崗定級(jí)是指要基于企業(yè)的組織架構(gòu)梳理崗位。即對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)、排序、與外部對(duì)標(biāo)，然后為每個(gè)崗位制定職級(jí)，最終確定崗位的重量。

簡單來說就是，如果一個(gè)員工匹配到一個(gè)職位，那么首先要確定這個(gè)員工的職位所對(duì)應(yīng)的職級(jí)，然后通過職級(jí)就能夠確定這位員工應(yīng)該獲得的薪酬。

這樣做的好處就是，如果發(fā)生崗位變動(dòng)，可以根據(jù)職級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

比如說，一個(gè)銷售想要轉(zhuǎn)到研發(fā)部門，那么他在銷售部門如果是18級(jí)，那么轉(zhuǎn)到研發(fā)部門后也是18級(jí)。

2.以級(jí)定薪

工資是解決什么問題的？解決員工的生活保障，也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費(fèi)用。

前面的定崗定級(jí)已經(jīng)把各個(gè)崗位定好級(jí)別，現(xiàn)在就要把每一級(jí)的薪酬制定下來。

首先，選擇幾個(gè)標(biāo)桿崗位或者畫像，找到對(duì)應(yīng)級(jí)別，確定好員工畫像。比如說我大概對(duì)應(yīng)到14級(jí)、16級(jí)、18級(jí)，這個(gè)級(jí)別員工的畫像是什么？

其次，了解他們?cè)诋?dāng)?shù)氐幕�本生活保障是多少。我們要把員工80%的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。

以一個(gè)深圳的25歲本科畢業(yè)生為例，通過他每個(gè)月的基本生活費(fèi)用計(jì)算出他的工資收入。

租賃或房租應(yīng)該是3000～4000，基本生活開支1000～2000，購物休閑生活費(fèi)是2000～3000，存下來的費(fèi)用是1000，不可預(yù)測的安全的儲(chǔ)蓄是1000～2000。

一個(gè)25歲的本科畢業(yè)生，假設(shè)我們的典型的畫像是14級(jí)，那么他最后的基本工資應(yīng)該是8000～9000，那稅前就是9000～11000。

我們往下推算，一個(gè)25歲到30歲的員工，對(duì)應(yīng)到公司的16級(jí)。考慮到結(jié)婚、購房等需求，工資收入應(yīng)該在每月10000～12000元之間，稅前工資應(yīng)該在15000元左右。

一個(gè)30歲到36歲的員工，對(duì)應(yīng)到公司的18級(jí)。考慮到孩子教育和贍養(yǎng)父母，工資收入應(yīng)該在18000～20000之間，稅前工資應(yīng)該在30000元左右。

通過這樣的方法，大概能夠推算出每一級(jí)別員工所對(duì)應(yīng)的薪資。

3.人崗匹配

上面提到的2個(gè)方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪，接下來就是給人定薪。

人崗匹配是指企業(yè)通過對(duì)員工稱重，了解員工的重量、價(jià)值的大小，再和崗位職級(jí)進(jìn)行匹配，最后對(duì)應(yīng)到該職級(jí)的薪酬。

人崗匹配最核心的關(guān)注點(diǎn)，就是要考察該員工的績效是否達(dá)到了崗位的要求，行為是否符合崗位職責(zé)的要求。除此之外還包括知識(shí)、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等一些基本的條件。

4.易崗易薪

易崗易薪是指當(dāng)員工的崗位發(fā)生變動(dòng)，或者員工能力跟不上崗位的要求時(shí)，員工的薪酬也要做相應(yīng)的調(diào)整。

任正非曾經(jīng)講過“干部提拔任用后，薪酬政策的執(zhí)行要跟進(jìn)落實(shí)，上崗半年經(jīng)評(píng)議認(rèn)為可以勝任崗位的，要及時(shí)進(jìn)行定崗定級(jí)的維護(hù)。”

那根據(jù)什么對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整？

① 人崗匹配調(diào)薪

員工人崗匹配發(fā)生變化后，要根據(jù)相應(yīng)人崗匹配結(jié)果對(duì)應(yīng)工資范圍，結(jié)合員工現(xiàn)在的薪酬水平和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪。注意：要有考察期，不是調(diào)動(dòng)就調(diào)整。

② 績效考核調(diào)薪

每季度績效評(píng)價(jià)后，人力資源部要根據(jù)績效累積情況召開AT會(huì)議（這里AT會(huì)議是指華為的行政管理團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)跟公司行政對(duì)接，包括一些行政上的任務(wù)和指令傳達(dá)、執(zhí)行。），根據(jù)加薪包對(duì)員工進(jìn)行薪酬調(diào)整。加薪時(shí)間不固定，優(yōu)秀員工一年有多次加薪機(jī)會(huì)，錢分到位，干活不累。

華為有不少老員工的一個(gè)深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，還有人一年漲了11次……任正非說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會(huì)衰落！

③ 任職資格調(diào)整

當(dāng)員工通過更高的任職資格認(rèn)證，新的任職資格等級(jí)對(duì)應(yīng)的職級(jí)超過員工現(xiàn)有的職級(jí)時(shí)，員工就獲得了新的晉升空間。

但對(duì)不同的職級(jí)會(huì)有約束條件。比如說，管理類18級(jí)以上的晉升，需要完成管理者高級(jí)研討班的學(xué)習(xí)。

④ 工資框架調(diào)整

工資框架調(diào)整反映了市場工資水平的變化，要綜合考慮員工績效、外部市場對(duì)標(biāo)等因素進(jìn)行調(diào)節(jié)和審視，保證員工實(shí)際工資水平具備相應(yīng)的市場競爭力。

比如物價(jià)指數(shù)上升，員工的工資會(huì)在公司進(jìn)行薪酬普調(diào)的時(shí)候得到提升。

⑤ 不勝任調(diào)薪

主要是指違紀(jì)違規(guī)處罰、績效差等問題，調(diào)低員工的薪資。

02 中期激勵(lì)：發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勤罰懶

說完薪資結(jié)構(gòu)的問題之后，再來聊一聊如何給員工分獎(jiǎng)金。

獎(jiǎng)金作為最有激勵(lì)性的薪酬要素，它的主要作用是激發(fā)員工工作動(dòng)力。

在分配獎(jiǎng)金方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人。也就是說，在分錢時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎(jiǎng)金池?cái)U(kuò)大了，才有部門獎(jiǎng)金包，最后才有個(gè)人獎(jiǎng)金包。否則，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。

它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵(lì)組織沖鋒陷陣、走向勝利。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

分配獎(jiǎng)金要涉及到業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，所以，獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜。

華為是如何設(shè)計(jì)分配獎(jiǎng)金？

1.基于作戰(zhàn)單元

作戰(zhàn)單元的部門分為成熟區(qū)域、新區(qū)域和產(chǎn)品線，獎(jiǎng)金的來源算法都不同。

成熟區(qū)域可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎(jiǎng)金來源；

新區(qū)域可以考慮山頭項(xiàng)目和收入作為獎(jiǎng)金來源；

產(chǎn)品線可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎(jiǎng)金來源。

2.基于業(yè)務(wù)場景

基于作戰(zhàn)單元分配獎(jiǎng)金之后，作戰(zhàn)平臺(tái)、管理平臺(tái)要和它們互相進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。

比如說，如果中后臺(tái)的員工想要得到更多的獎(jiǎng)金，只有通過幫助一線的員工才能得。

一線員工的獎(jiǎng)金多，中后臺(tái)員工的獎(jiǎng)金才能多。只有前中后臺(tái)員工一齊發(fā)力，才能對(duì)準(zhǔn)困難打勝仗。

3.基于增量績效

增量績效體現(xiàn)在三個(gè)方面：增長、增效、增值。

① 增長

首先，我們要理解增量績效的內(nèi)涵和外延。

增量績效的內(nèi)涵是增量貢獻(xiàn)；增量績效的外延表現(xiàn)是業(yè)務(wù)的增長、收入利潤的增長和財(cái)務(wù)指標(biāo)性的增長。這種增長容易構(gòu)建一個(gè)獎(jiǎng)金的算法，例如提成制。

② 增效

增效就是要不斷增加人均產(chǎn)出和投入產(chǎn)出，不斷降低費(fèi)效比，才能提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)公司業(yè)務(wù)沒有辦法增長時(shí)，可以選擇降低成本。

③ 增值

增值指的是不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展、干部人才隊(duì)伍的建設(shè)和客戶滿意度的提升。

比如說，一家餐飲店的各方面都已經(jīng)做得很好，翻臺(tái)率達(dá)到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？

這時(shí)還可以在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面入手。例如把旗艦店做成人才培養(yǎng)和輸出的基地，這也算是增量貢獻(xiàn)。

4.基于基準(zhǔn)盈利

發(fā)獎(jiǎng)金一定要達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平。

什么是基準(zhǔn)盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報(bào)率。

舉一個(gè)簡單的例子，如果企業(yè)在12月份還未發(fā)獎(jiǎng)金，那么公司賬上的這筆未發(fā)獎(jiǎng)金就是未分配利潤，我們叫作獎(jiǎng)金前的利潤。

假設(shè)股東對(duì)公司投入的資本是一個(gè)億，一般情況下回報(bào)率至少要達(dá)到15%。

假設(shè)回報(bào)率達(dá)到了15%，一個(gè)億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。

所以，公司發(fā)獎(jiǎng)金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報(bào)。

如果公司有了2000萬的利潤，那就需要先把1500萬減掉。然后我們?cè)俑鷪F(tuán)隊(duì)股東一起分享剩下的500萬超額利潤。

最后，公司下面的各個(gè)部門再算自己的，算出來之后上下兌換。

站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。

公司總體的獎(jiǎng)金包確定了之后，從部門分到個(gè)人時(shí)，發(fā)放的方式該如何設(shè)計(jì)？有6種典型的方案：

① “火車頭”獎(jiǎng)金方案

火車頭可以理解為管理者，適用于銷售部主任、銷售/產(chǎn)品/競爭/交付副代表、業(yè)務(wù)部部長、首席財(cái)務(wù)官、人力資源總監(jiān)等崗位。

通過崗位責(zé)任確定目標(biāo)獎(jiǎng)金基線、組織績效、運(yùn)作效率和個(gè)人績效結(jié)果，從而確定獎(jiǎng)金修正系數(shù)。

② 同比增長法

適合作戰(zhàn)類型的崗位，員工分享組織整體業(yè)績的增幅和減幅。基于實(shí)際貢獻(xiàn)、參考業(yè)績?cè)龇�和個(gè)人績效結(jié)果，進(jìn)行拉通評(píng)估。

③ 業(yè)績分享法

適合獨(dú)立銷售人員的崗位，以“個(gè)人業(yè)績分享”為主，激勵(lì)與業(yè)績呈顯性關(guān)聯(lián)。

比如說，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績（收入）強(qiáng)掛鉤，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、行業(yè)、盈利情況調(diào)整。

④ 貢獻(xiàn)權(quán)重法

適合作戰(zhàn)型員工，主要是根據(jù)由相應(yīng)系數(shù)決定個(gè)人貢獻(xiàn)，在獎(jiǎng)金包中獲取分享。

⑤ 工資倍數(shù)法

適合基層員工，員工直接根據(jù)績效結(jié)果確認(rèn)工資倍數(shù)。基于個(gè)人績效確定月工資倍數(shù)。

⑥ 職級(jí)當(dāng)量法

適用于專業(yè)類員工，使用時(shí)應(yīng)基于員工個(gè)人職級(jí)、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎(jiǎng)金。

03 即時(shí)激勵(lì)：塑造員工行為

大部分企業(yè)都是當(dāng)月發(fā)上個(gè)月的工資，而華為則是每月15日發(fā)放當(dāng)月工資。

華為為什么提前發(fā)工資？

任正非說了這么一句話：“所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因?yàn)槲覀儗?duì)未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價(jià)值，只有我們的激勵(lì)是沖鋒導(dǎo)向，將來一定會(huì)越來越厲害。”

這種即時(shí)激勵(lì)的奧妙值得每個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)。只有員工受到認(rèn)可和表揚(yáng)之后，才會(huì)提高員工的積極性，塑造員工高績效行為。

如何做到即時(shí)激勵(lì)？

1.即時(shí)激勵(lì)

即時(shí)激勵(lì)是指當(dāng)員工起初成功做成了一個(gè)小階段的任務(wù)時(shí)，管理者要立即給予這名員工獎(jiǎng)金或者表揚(yáng)，促使這名員工想要再次取得下次的成功，保證員工工作的積極性。

可以采取游戲化的即時(shí)反饋，既能滿足90后、95后新生代員工的內(nèi)心需要，又增添了工作的樂趣。

比如說海底撈的榮譽(yù)激勵(lì)，為員工設(shè)置榮譽(yù)勛章，利用員工想要獲取榮譽(yù)的心理，激發(fā)組織活力，提升組織績效。

2.行為激勵(lì)

行為激勵(lì)就是激勵(lì)員工的日常行為，增強(qiáng)員工的成就感、價(jià)值感，提升員工的工作動(dòng)力和熱情。

有很多員工有做出成績的能力，但是他們難以忍受長時(shí)間的等待，長時(shí)間收獲不到成功就會(huì)減弱工作動(dòng)力。因此，要在員工達(dá)到階段性的小成果時(shí)，馬上進(jìn)行激勵(lì)。

3.全員激勵(lì)

全員激勵(lì)是指每個(gè)員工都可以成為彼此激勵(lì)的對(duì)象，打破只有上級(jí)才能激勵(lì)下級(jí)的傳統(tǒng)激勵(lì)方式，員工之間也可以互相激勵(lì)。

現(xiàn)在很多90后、00后的新生代員工更加希望能夠得到伙伴、同事之間的認(rèn)可，而領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可并不像以前那樣被員工重視。

4.文化落地

文化落地是企業(yè)通過設(shè)置一些能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的激勵(lì)措施，塑造員工內(nèi)在的價(jià)值觀，最終促使員工做出符合企業(yè)價(jià)值觀的行為。主要體現(xiàn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，符合具象、好玩、及時(shí)的特點(diǎn)。

例如，員工在“用心服務(wù)”的方面達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，就可以獎(jiǎng)勵(lì)他“服務(wù)君”、“極致哥”這樣好玩的、具象的勛章，也可以獎(jiǎng)勵(lì)他一些學(xué)習(xí)幣，隨時(shí)可以兌換工作相關(guān)的學(xué)習(xí)課程。

適用于專業(yè)類員工，使用時(shí)應(yīng)基于員工個(gè)人職級(jí)、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎(jiǎng)金。

04 專項(xiàng)激勵(lì)：讓員工感受到回報(bào)與貢獻(xiàn)掛鉤

專項(xiàng)激勵(lì)主要是針對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來設(shè)定的，重點(diǎn)是針對(duì)基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

這種激勵(lì)方式不同于一年一次的獎(jiǎng)金評(píng)議，強(qiáng)化了獎(jiǎng)金發(fā)放的及時(shí)性，能夠讓基層員工提前感受到自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和回報(bào)。把激勵(lì)提前，進(jìn)一步提高員工的工作積極性。

專項(xiàng)激勵(lì)的時(shí)間是不固定的，要根據(jù)項(xiàng)目或者項(xiàng)目階段性成果的時(shí)間。

可能是幾個(gè)月，也可能是跨年度的，不會(huì)像固定的月度工資或是年度獎(jiǎng)金那樣有明確的時(shí)間點(diǎn)。

專項(xiàng)激勵(lì)主要分成3種情況：

有重大項(xiàng)目突破時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目的不同設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金額；

在新領(lǐng)域有突破時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同設(shè)置獎(jiǎng)金金額；

有重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)，根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小設(shè)置獎(jiǎng)金金額。

設(shè)置專項(xiàng)激勵(lì)這種方法需要注意的是，要保證獎(jiǎng)金的及時(shí)兌現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)或是激勵(lì)周期，把獎(jiǎng)金支付到員工個(gè)人，從而保證員工激勵(lì)的及時(shí)性。

05 長期激勵(lì)：分股權(quán)，與員工結(jié)成利益共同體

長期激勵(lì)就是企業(yè)與員工之間建立長期的利益分享機(jī)制，是企業(yè)在合伙機(jī)制方面的問題。分的，是股權(quán)。

合伙機(jī)制方面的問題一般會(huì)出現(xiàn)在兩種類型的公司中：第一種是初創(chuàng)的公司；第二種是非上市成長型企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)公司初期，每個(gè)合伙人的貢獻(xiàn)度是不一樣的，有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職；

而經(jīng)歷了一段時(shí)間的創(chuàng)業(yè)之后，每個(gè)合伙人對(duì)公司的貢獻(xiàn)度又會(huì)發(fā)生改變。例如，全職的人對(duì)公司會(huì)更加用心，而兼職的人對(duì)公司會(huì)越來越不上心。

所以，我們?cè)诠蓹?quán)分配的比例方面就不能一直保持不變。為了避免分錢不公平的情況發(fā)生，應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初就和一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們確定好動(dòng)態(tài)調(diào)整的合伙機(jī)制。

合伙機(jī)制主要包括入、轉(zhuǎn)、離、退機(jī)制；將投入的各種資源貨幣化；確定所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)；確定公司各階段的估值方法。

最后，公司就可以根據(jù)之前制定好的合伙機(jī)制，對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評(píng)估，建議每年一次。