專注做67年炸雞的肯德基賣(mài)起了串串；

專注做咖啡48年的星巴克賣(mài)起了茶飲；

專注做25年火鍋的海底撈賣(mài)起了小龍蝦；

……

近年來(lái)，聚焦是行業(yè)都在做的事情，聚焦一個(gè)品類、聚焦一道菜，不少餐飲品牌通過(guò)精準(zhǔn)聚焦成為頭部品牌，是一門(mén)現(xiàn)成的生意經(jīng)。

但是現(xiàn)在，海底撈、肯德基、星巴克等知名餐飲品牌卻紛紛“帶頭”打破邊界，不是涉足其他餐飲品類，就是在其他餐飲業(yè)態(tài)玩花樣！

那么，做餐飲該聚焦還是打破邊界？
大佬把手伸進(jìn)了別人的“飯碗”，做餐飲沒(méi)有邊界了？  


觀察近幾年大品牌的動(dòng)作，我們可以發(fā)現(xiàn)品牌之間的邊界越來(lái)越模糊了，大家都在嘗試新品類或者跨界做品牌，不斷擴(kuò)充自己的邊界。

1、擴(kuò)充產(chǎn)品線  

（1） 海底撈賣(mài)小龍蝦

繼海底撈賣(mài)奶茶后，今年6月15日，正值小龍蝦黃金月份，海底撈官宣正式推出小龍蝦，15天后，海底撈門(mén)店就上新了小龍蝦。每份60元，重量1斤半。

小龍蝦作為夏季“黃金招牌”，不僅可以悄無(wú)聲息的提高海底撈的客單價(jià)，而且豐富了小龍蝦這個(gè)產(chǎn)品線后，能為海底撈帶來(lái)除了火鍋以外的客群，或許也可以成為海底撈新的增收點(diǎn)。
（2）麥當(dāng)勞賣(mài)牛肉飯

如果說(shuō)海底撈加入小龍蝦還屬于情理之中，那么麥當(dāng)勞6月5日上新的這款牛肉飯簡(jiǎn)直就是“想象之外”！

雖然麥當(dāng)勞的這個(gè)舉動(dòng)讓同樣賣(mài)牛肉飯的吉野家有些慌了陣腳：“這份牛肉飯我做了100多年，沒(méi)想到麥當(dāng)勞也做了！”

看起來(lái)是一句玩笑話，但是麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)量可不是開(kāi)玩笑的，如此大的體量跨界上新牛肉飯，吉野家自然會(huì)有些“慌”！

雖說(shuō)麥當(dāng)勞賣(mài)牛肉飯有點(diǎn)跨界打劫的意思，不過(guò)這款牛肉飯并不是主推產(chǎn)品，只是按計(jì)劃上新而已。
2、外賣(mài)領(lǐng)域做新花樣  

從2015年外賣(mài)興起后，就變成了餐飲老板又愛(ài)又恨的一件事，對(duì)于外賣(mài)，這些行業(yè)大佬們更沒(méi)有邊界！

（1）肯德基宅急送買(mǎi)串串

在外賣(mài)領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的炸雞，肯德基也在宅急送上把手伸向了已經(jīng)相當(dāng)成熟的串串市場(chǎng)。

7月14號(hào)，肯德基“官宣”，宅急送上線“川香燃辣擼串桶+香鹵系列產(chǎn)品”。

此次肯德基宅急送串串的舉動(dòng)雖說(shuō)褒貶不一，但是也確實(shí)激起了不小水花。
（2）呷哺外賣(mài)酸菜魚(yú)、麻辣拌

火鍋外賣(mài)同樣也是火鍋界一直想突破的一件事，呷哺就推出外賣(mài)品牌呷哺呷煮呷燙，不過(guò)卻主要賣(mài)酸菜魚(yú)，麻辣拌等米飯?zhí)撞汀?br />
酸菜魚(yú)和麻辣拌自然是已經(jīng)成熟的品類，呷哺在外賣(mài)中直接介入享受品類紅利，是比較聰明的做法了。

餐企發(fā)展遇瓶頸，業(yè)態(tài)融合是大勢(shì)所趨！

  
看完了這些大品牌的動(dòng)向，你一定會(huì)想：嗯？咋回事？當(dāng)初說(shuō)好的精準(zhǔn)呢？咋現(xiàn)在都開(kāi)始玩跨界了呢？其實(shí)，無(wú)論這些大品牌邊界迷糊，都是現(xiàn)在的行業(yè)大勢(shì)所致，因?yàn)樗麄兗娂娪龅搅艘韵?個(gè)瓶頸！瓶頸1：門(mén)店數(shù)量觸及“天花板”，難以擴(kuò)張規(guī)模雖然市場(chǎng)是無(wú)限廣闊的，但是我們觀察各個(gè)大牌，近兩年的擴(kuò)張速度有些疲軟，甚至遇到瓶頸！就拿大家熟悉的快餐來(lái)講，老鄉(xiāng)雞600多家、味千拉面700多家，很少有超過(guò)這個(gè)數(shù)量的中餐品牌，700家、800家直營(yíng)店似乎已經(jīng)是極限！不僅僅是中餐，這一批跟著2010年左右商場(chǎng)紅利興起的餐廳都面臨著這個(gè)問(wèn)題：以前是十個(gè)顧客去一個(gè)商場(chǎng)，現(xiàn)在是十個(gè)商場(chǎng)搶一個(gè)顧客！隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，商場(chǎng)紅利期已經(jīng)過(guò)了，也很難找到優(yōu)質(zhì)資源。所以各個(gè)品牌十分無(wú)奈，激烈的競(jìng)爭(zhēng)下只能從產(chǎn)品上革新，跨行引入新的品類，就想著能帶給顧客新鮮感，甚至“打劫”一點(diǎn)其他品牌的客人到自己的店里。瓶頸2：餐廳“泛濫”，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢  要說(shuō)門(mén)店擴(kuò)張遇到瓶頸，可能麥肯第一不服氣。上千家門(mén)店的巨大體量，基本上已經(jīng)無(wú)人可以媲美，為什么肯德基還經(jīng)常“搞事情”，一會(huì)賣(mài)餅，一會(huì)賣(mài)串呢？原因就是，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)太緩慢！百勝中國(guó)餐廳的利潤(rùn)率一直在持續(xù)下降。7月26日，麥當(dāng)勞推出二季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞Q2營(yíng)收53.4億美元，同比下降2%，凈利潤(rùn)為15.17億美元，低于市場(chǎng)預(yù)期的15.77億美元。雖說(shuō)西式快餐快餐領(lǐng)域內(nèi)，麥肯是相對(duì)沒(méi)有對(duì)手的，但是在一線城市當(dāng)中，餐廳“泛濫”，顧客有太多選擇，消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了變化，麥肯也早已過(guò)去了曾經(jīng)的輝煌巔峰時(shí)期。單店想增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)額無(wú)非就是增加客流，但是麥肯的客群基本覆蓋滿了，只能增加消費(fèi)頻次，那么就只能不斷的“出花樣”增加產(chǎn)品了。瓶頸3：競(jìng)爭(zhēng)格局“大變天”，不跨界就被“out”！  現(xiàn)在的大牌擴(kuò)充產(chǎn)品線，有時(shí)候并非不聚焦，而是情勢(shì)所迫！競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生翻天覆地的變化，不拓展產(chǎn)品可能就意味著被“out”！就像方便面做夢(mèng)也沒(méi)想到干掉自己的不是同行，而是外賣(mài)！2000年，星巴克發(fā)展早餐生意，但是業(yè)績(jī)立刻迅速下降，因?yàn)榈昀锏哪汤覛馕蹲钃趿丝Х鹊南銡狻?007年，星巴克聚焦，只專注于咖啡，成為無(wú)可爭(zhēng)議的咖啡權(quán)威。但是十多年過(guò)去了，現(xiàn)在星巴克完全換了套路，不僅有早餐，上海甄選點(diǎn)還有午餐、晚餐，還有酒，更重要的是還有茶飲！因?yàn)楝F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)的格局早已經(jīng)發(fā)生了變化，以前賣(mài)咖啡就是賣(mài)咖啡，賣(mài)茶飲就是賣(mài)茶飲。但現(xiàn)在星巴克開(kāi)始買(mǎi)茶飲，coco開(kāi)始賣(mài)咖啡，逐漸融合為飲品類。所以星巴克擴(kuò)充茶飲的產(chǎn)品線可謂“迫不得已”！