眾所周知，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，壯大是關(guān)鍵。在美國(guó)，幾乎所有公司都在盡其所能地拼命成長(zhǎng)，力求將自己的品牌打造為全國(guó)的精英品牌之一。

 

那到底怎樣才算成為了這個(gè)行業(yè)的精英品牌呢?雖然通往成功的道路各不相同，但業(yè)內(nèi)專家一致認(rèn)為，衡量一個(gè)品牌是否發(fā)展成為了行業(yè)內(nèi)的“重量級(jí)玩家”，就要看有沒有達(dá)到下面這三個(gè)里程碑。

 

1000 家門店

 

總部設(shè)在亞特蘭大的 Church’s Chicken 是美國(guó)大熱的餐飲品牌。在鳳凰城開設(shè)第 1000 家門店之前，這個(gè)品牌其實(shí)已經(jīng)風(fēng)靡了 40 年之久。雖然現(xiàn)在的 Church’s Chicken 在美國(guó)本土已經(jīng)擁有了 1200 家分店、國(guó)外也有 500 多家，其執(zhí)行副總裁 Tony Moralejo 仍然覺得，這個(gè) 1000 家門店的開設(shè)是對(duì)品牌是否成功運(yùn)作的里程碑式的驗(yàn)證。

Church’s Chicken 是一家炸雞快餐品牌

 

用他的話說就是“開到 1000 家的時(shí)候意味著你入門了，你的公司已經(jīng)成為了一個(gè)國(guó)家級(jí)別，甚至在某些情況下，可以稱得上是國(guó)際級(jí)別的品牌。這實(shí)際上意味著你已經(jīng)建立了一個(gè)吸引更廣泛消費(fèi)者群的品牌形象，這真的是件值得慶祝的事情。”

 

他認(rèn)為取得這樣的成功依賴于這四個(gè)核心：人力、產(chǎn)品、激情、耐心。“你必須要有耐心，特別是當(dāng)涉及到利潤(rùn)的時(shí)候。” Moralejo 說。

 

Church’s Chicken 成長(zhǎng)的其中一個(gè)關(guān)鍵就在于不惜一切代價(jià)保護(hù)加盟商，甚至你還要去阻止那些盲目擴(kuò)張的加盟商以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。有的時(shí)候，作為一個(gè)授權(quán)方，你必須對(duì)那些在業(yè)務(wù)上還沒有準(zhǔn)備好擴(kuò)張的加盟商說不。

 

同理，正是對(duì)加盟商、公司發(fā)展模式等方面嚴(yán)格的把控，才使得另一家知名快餐店 Firehouse Subs 在 2016 年也開滿了 1000 家門店。“也許我擁有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交給一個(gè)糟糕的運(yùn)營(yíng)商，或者把一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)商安排在了一個(gè)差的位置，它一定不會(huì)成功，”品牌 CEO Don Fox 說。

 

 

Firehouse Subs 主營(yíng)三明治系列產(chǎn)品

 

Firehouse Subs 是以一個(gè)穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式，花了整整 22 年的時(shí)間，才達(dá)到這樣的成就的。Fox 認(rèn)為如果其他企業(yè)想要復(fù)制他們的成功模式，也應(yīng)該這樣做。他說，龜兔賽跑的結(jié)果大家一目了然，求快不一定能成 。“只要感覺螺母開始松散，車輪開始晃動(dòng)，你就要毫不猶豫地慢下來，不厭其煩地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。”

 

雖然這種發(fā)展模式是否合理尚待討論，但餐廳顧問 Aaron Allen 認(rèn)為，如果一個(gè)品牌希望開 1000 家就必須提前準(zhǔn)備。這包括為基礎(chǔ)設(shè)施、市場(chǎng)擴(kuò)張和人才引進(jìn)等方面制定相關(guān)的計(jì)劃，而這些計(jì)劃的周期也許是幾年甚至幾十年，才能最終讓一個(gè)品牌擴(kuò)張成它想要達(dá)到的目標(biāo)規(guī)模。

 

另外，追求增長(zhǎng)率之外的一些動(dòng)力，也能夠幫助一個(gè)品牌步入正軌。例如，對(duì)于 Firehouse Subs 來說，它其中的一個(gè)發(fā)展動(dòng)力就是，隨著品牌的發(fā)展，它能夠通過自己的公共安全基金會(huì)為社會(huì)做一些慈善。

Firehouse Subs 的捐贈(zèng)活動(dòng)

 

“在品牌取得一定的成功之后，我們積累了龐大的客戶群。而正是得益于這些客戶的慷慨捐贈(zèng)，我們已經(jīng)向警察局和消防局捐贈(zèng)了超過 2500 萬(wàn)美元的設(shè)備，” Fox 說，“我們對(duì)自己的成長(zhǎng)感到最滿意的是，除了工作、事業(yè)和利潤(rùn)之外，我們?cè)谕炀人�人的生命方面發(fā)揮了巨大的作用。”

 

10 億美元的銷售額

 

即使美國(guó)的餐飲年消費(fèi)額高達(dá) 8000 億美元，擁有超過 100 萬(wàn)家門店，今年卻只有 29 個(gè)品牌達(dá)到了 10 億美元的銷售里程碑。

 

主打冰淇淋和黃油漢堡的快餐品牌 Culver’s 就是其一，它在 2014 年的時(shí)候首次達(dá)到 10 億美元的銷售額。而 Culver’s 的成功主要?dú)w功于它完善的公司文化。

Culver’s 的漢堡和冰淇淋的經(jīng)典組合頗受歡迎

 

“當(dāng)我們不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，保持公司的文化對(duì)我們來說是極其重要的一件事。”公司總裁兼首席執(zhí)行官 Joe Koss 說。該公司的成長(zhǎng)與發(fā)展建立在六個(gè)核心價(jià)值觀之上：為客人、加盟商、餐飲團(tuán)隊(duì)、整個(gè)企業(yè)、商務(wù)運(yùn)營(yíng)和生意伙伴做正確的事情并肩負(fù)社會(huì)責(zé)任。Koss 說，建立好公司的文化為提高銷售業(yè)績(jī)做好了前期的準(zhǔn)備。

 

同為漢堡品牌，F(xiàn)ive Guys 在五年前加入到了 10 億美元銷售額的隊(duì)伍當(dāng)中，它的創(chuàng)始人 Jerry Murrell 說，這對(duì)以后招募加盟商和尋求資本注入都是一個(gè)福音。也許在外界看來，似乎是菜單的不斷創(chuàng)新和引人注目的營(yíng)銷策略幫助他們超越了 10 億美元大關(guān)，但 Murrell 說，成功其實(shí)最終歸功于公司所有同仁的奉獻(xiàn)精神。漢堡品牌 Five Guys 在美國(guó)也占有一席之地

 

“每天都有人來問我們，你為什么不做廣告呢?你為什么不增加一個(gè)新項(xiàng)目呢?你為什么不穿一套與雞有關(guān)的工作服呢?你為什么不自吹自擂一波呢?” Murrell 說。“總是有各種各樣的事情發(fā)生在你身上，你認(rèn)為你可能做錯(cuò)了什么。但幸運(yùn)的是，我們始終保持初心不變，而且事實(shí)證明我們的堅(jiān)持是正確的。”

 

Allen 認(rèn)為，迭代的速度、操作的便利性、可復(fù)制性和服務(wù)的便捷性也有助于推動(dòng)銷售額超過 10 億美元。“做計(jì)劃的時(shí)候，你可以按照一個(gè)價(jià)值 10 億美元的公司來做。但當(dāng)你擴(kuò)張和消費(fèi)的時(shí)候，你得保守和謹(jǐn)慎地更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，”他說。這意味著你需要投資創(chuàng)新的技術(shù)，最新的餐廳設(shè)計(jì)和模型，仔細(xì)研究菜單的發(fā)展，和招聘、培養(yǎng)合適的人才，正如 Five Guys 做的那樣。

 

“因?yàn)榻o員工太多錢，我已經(jīng)被銀行吐槽了很多次。但員工們個(gè)個(gè)恪盡職守、披星戴月，所以我不能虧待他們。” Murrell 再次強(qiáng)調(diào)，給予加盟商和團(tuán)隊(duì)成員一定的權(quán)利和福利也是讓企業(yè)成長(zhǎng)的重要一環(huán)，“不管是地區(qū)經(jīng)理還是鐘點(diǎn)工，給他們一定的權(quán)利和優(yōu)待才讓他們覺得自己是公司的一部分。”

 

 

提高員工福利，讓員工樂于工作

 

然而，即使有強(qiáng)大的企業(yè)文化、謹(jǐn)慎的運(yùn)營(yíng)方式和對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持，一些品牌也很難在國(guó)內(nèi)達(dá)到高水平的銷售額。

 

太平洋管理咨詢公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 John Gordon 認(rèn)為：“如果這個(gè)品牌發(fā)展得很好，那么它最終可能會(huì)達(dá)到 10 億美元的大關(guān)，但你不能指望這些業(yè)績(jī)都來自國(guó)內(nèi)。你很可能需要部署全球性的戰(zhàn)略措施才能達(dá)到那樣的目標(biāo)。”

 

200 萬(wàn)美元的平均單店年銷售額

 

今年通過 QSR 質(zhì)量體系規(guī)范認(rèn)證的前 50 家企業(yè)中，只有 6 家達(dá)成了平均單店年銷售額(AUV)超過 200 萬(wàn)美元的目標(biāo)。不同于前兩個(gè)里程碑(一千家分店和十億美元的銷售額)，這個(gè)里程碑不僅僅適用于國(guó)家級(jí)的企業(yè)，它對(duì)于一些小型的公司來說也是可以達(dá)到的。而且很多大型企業(yè)把這個(gè)里程碑視為一種系統(tǒng)良好、高效運(yùn)作的標(biāo)志。

 

Culver’s 在 2014 年達(dá)成了 AUV 200 萬(wàn)美元的目標(biāo)，同年他們也開到了第 500 家分店并突破了 10 億美元的銷售總額。“對(duì)我們來說最重要的就是達(dá)到 200 萬(wàn)美元的 AUV 并且通過我們的整套系統(tǒng)提升餐廳的平均銷售業(yè)績(jī)，” Koss 又補(bǔ)充說道，之所以能夠達(dá)到這些目標(biāo)，主要是由于公司一直把戰(zhàn)略重心放在優(yōu)先級(jí)較高的項(xiàng)目上，包括不斷改良產(chǎn)品、更新菜單、啟動(dòng)與農(nóng)業(yè)界緊密相關(guān)的公益營(yíng)銷活動(dòng)以及保持翻新店面。

 

美國(guó)快餐 EI Pollo Loco 是一個(gè)近乎達(dá)成 200 萬(wàn)美元 AUV 目標(biāo)的品牌。這家公司從 2011 年開始執(zhí)行了一系列的戰(zhàn)略計(jì)劃，從而使它的 AUV 從 150 萬(wàn)美元提升到了去年 198.8 萬(wàn)美元。從進(jìn)行深度客戶調(diào)查、領(lǐng)導(dǎo)班子重新洗牌到進(jìn)行新一輪的融資、首次公開募股、菜單大規(guī)模調(diào)整并研發(fā)出兩種分店模型，這家公司一系列的戰(zhàn)略措施都迅速提高了其成長(zhǎng)速度和公司規(guī)模。

幾乎達(dá)標(biāo)的 EI Pollo Loco是一家快餐品牌

 

事實(shí)上，EI Pollo Loco 的 460 家分店中有很多店的年銷售額都已經(jīng)超過了 200 萬(wàn)美元，有的甚至達(dá)到了 300 萬(wàn)美元，總裁兼 CEO Steve Sather 說道。也許這是因?yàn)樵撈放普�是他認(rèn)為的，一個(gè)擁有“無(wú)限產(chǎn)能”的品牌——他們不但在午餐和晚餐時(shí)段生意火爆，同時(shí)他們也提供外賣以及堂食等多種選擇。

 

Gordon 認(rèn)為多方位銷售模式(包括店內(nèi)和店外)的應(yīng)用有助于品牌達(dá)到 200 萬(wàn)美元的 AUV 。不管是早餐，網(wǎng)上訂餐，電話點(diǎn)單還是其他什么用餐模式，“一個(gè)品牌只有竭盡所能找到更多能夠讓其被人知曉的方式才能夠成功。”

 

就算 EI Pollo Loco 達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，Sather 也沒有打算讓其停下或放慢腳步。“當(dāng)我們知道自己可以做到 200 萬(wàn)時(shí)，我們就明白自己沒有理由做不到 250 萬(wàn)，所以那就繼續(xù)前進(jìn)吧!” Sather 說道。

來源：掌柜攻略