余玲兵：先做一下自我介紹，發現湯總昨天晚上憋到凌晨寫的東西，剛好跟我這段時間思考完全是銜接在一起，他講了一個叫順勢而為，我等下借機講一下，我對食材市場的思考。

       在過去的6、7年時間，我更多因為在阿里一直管農業、管食品交易等部分，大家以后可以叫我天蔬，相對比較能夠接受一點。過去的6年多，確實比較好玩的是，一不小心我經歷了剛才大家前面幾個嘉賓所分享的幾個階段，因為我原來最早在阿里巴巴B2B，后來轉到淘寶。經歷第一個階段，餐飲最核心是食材，從信息撮合到交易，這是最主要是在2012年之前發生的，那時候很典型的一個部分，大家可以看到，原來阿里巴巴從1688十多年專注于信息撮合，我們說在線黃頁的階段，更多通過線索在全國產生一些信息連接的可能。

        慢慢，其實在2012年之前我們接觸淘寶時，淘寶慢慢開始除了服裝，長出了以食材為方向，大家可以看到新疆的紅棗、浙江的休閑食品，一些南北干貨以C2C方式出現，這是信息撮合這個階段的一個進步。

         2012年開始現在慢慢回去想，2012年有很典型的特征，2012年被生鮮行業命名為“中國生鮮電商元年”，從2012年生的鮮的電商有機會，放到淘寶放到這些平臺，這些方式交織形成的第二個階段B2C的階段，本來生活、喵先生從2012年、2013年往上走，現在看到隨著多年商業環境的建設，以及同城配送到某個結點大家可以嘗試往這個方向做。

         從2013年開始一直到后面可以看到，今天隨著百度糯米、餓了么、點我吧，有大量的外賣、團購、餐飲起來之后，食材還有一個很好的機會，剛才前面分享兩個嘉賓可能講團購跟外賣，餐飲是很重要的市場，尤其一二線城市餐飲消費習慣發生在新的場景下，這是很重要的食材消費場景。有沒有可能今天的交易慢慢從B2C切B2B階段?大家會看到從2014年開始，今天很多的餐飲食材，大量的B2B的網站，其實從基于這個機會慢慢在萌芽出來。也是在那個時間開始，我自己也有一些創業的想法。作為一個新菜鳥，首先我們不做餐飲，我自己做了創業項目叫宋小菜。

        宋小菜跟今天的餐飲的主題發言可以明確的說，我們既不做外賣也不做團購或其他這些東西，我們只是做宋小菜。宋小菜定位是什么?為小服務。我們提供送和菜兩個服務，一個小指什么?全國所有大中城市小型生鮮零售商。比如生鮮專賣店，比如農貿市場的菜販，比如小型社區小型的超市，我們為小型生鮮零售商服務。

提供兩個服務，一個叫送，一個是菜。送是冷煉配送的服務，菜是指食材采購，售前、售中、售后的服務。

     我們一定是不做餐飲的，我們剛才講從C端開始有了在家做飯的習慣，也有叫外賣的習慣，也有到餐館消費的習慣，這是最初從C端開始做，延伸到今天很多的團購和外賣的平臺，再連接回來，才有可能到我們的用戶，然后通過我們更多連接上游的生產。

所以我們今天只是餐飲這個產業里面很小很小的一個環節，所以我們做不了餐飲，但是我們會去講我們是怎么服務餐飲的。

       所以當2013、2014年全國都是如火如荼的外賣的平臺，餐飲的這個平臺大量起來的時候，我相信只要有過生鮮的經驗，有過電商的經驗，大家很多的視野一定去國外看看，有沒有B2B食材領域做得特別好，一找一定會發現這家公司。所有像我這樣的創業者，曾經多么希望成為中國的SYSCO。我們仔細研究這方面，在面對餐飲食材解決時，天然有三個問題繞不過去，尤其像宋小菜這樣的創業團隊。

       第一個問題：用戶是誰?第二他的消費特征對整個食材供應要求到底是什么樣特點?第三未來三到五年之后，整個餐飲對食材的需求可能發生什么趨勢性的變化?這個是我們考慮的三個問題。也是壓在我們創業者今天要去面對，如果要連接食材市場我們必須要想清楚的三個問題，也可以說三個挑戰。

       回到第一個問題，餐飲的食材的用戶到底是誰?如果按照角色和交易規模天然分成大、中、小、散，大餐飲、中型的餐飲、小的餐飲或散戶，這里基本是連鎖型品牌型的餐飲，這樣的餐飲基本他們有自己的采購的標準、有自己的基地、有自己的中央廚房、有自己的配送體系，更重要的是，這樣所形成的餐飲的決策機制，如果進入這個市場天然發現有兩個機制繞不開，兩個決策機制非常長，收發貨、決策委員會，這個決策委員會決策時間非常長，這個行業做過配送都知道，大鬼能搞定小鬼很難纏，每個角色都要去做工作，都要做努力，都要做公關。它典型屬于什么?有時不是靠實力，更多是關系營銷，而且很重要的，即使你接了這個盤子也會告訴你說，還有一個條件你必須得答應那就是賬期。這是大中餐飲市場。

      剩下還有小散，大家面對小散時會發現，麻雀雖小五臟俱全，同樣這里也有兩個角色，一個叫老板或老板娘，還有一個廚師長。兩者關心對采購食材決策因素不一樣，老板、老板娘一定是性價比，廚師長關心的不一定是這個東西。你會發現他的決策也是一個餐飲店，但是有兩家做出。有沒有可以把兩者角色而合為一的角色，黃燜雞米飯等等，老板和老板娘廚師長合二為一，決策效率會非常快。

      當我們把用戶群體理了一下，每一個層次的需求都是不太一樣的。再往下想，如果用戶的需求跟感知價值鏈不太一樣，他們今天對食材的要求到底有什么不一樣?我會發現今天我們哪怕是最小的一個餐廳，一張A4紙的菜譜正反兩面，最少得有四五十道菜，每道菜基本上有2-3個食材構成，意味著在前端最小的餐飲店有150個SPO，再加上廚房后臺配到糧油米醋標準的配備，你會發現如果你做餐館這個生意，理論上解決一站式購齊，最起碼你得有三四百個SPO，可能將近一千個SPO，尤其糧米面包裝規則會更多，你要管理這樣一個，你的采購需要更加精準是非常冗長的。糧油米面跟蔬果是兩個體系，蔬果、蛋禽是兩個體系，今天要做這個是非常寬，有好多專業角色在這去做，更要命的是你發現不單單是配備那么多人，更重要的你會發現，為什么傳統的餐飲要有四五十道菜，是因為每個人都有可能吃，都有可能吃意味著每個餐館都有可能備。直接導致整個供應鏈的要求是什么?又寬又淺。

     很快什么品類都要有，但每樣東西要得不多，這部分對生鮮食材對上游供應鏈來說是最致命的，只有到一定規模才會影響生產，才有產生更大利潤空間，規模化帶來經濟性的可能性，而餐飲的習慣恰恰跟這個是向背的。

       第三個，最近看到餐飲消費習慣到底還有什么?五年前我們還能夠看到過完年之后每個餐館門口都會貼一個招工，其中有一個工種叫配菜工。但是最近幾年配菜工的角色越來越少，為什么?人工成本太高了。所以對于餐館來說，今天有一個很大的部分，大家都非常苦的情況下，今天大家非常希望能看到的是，準食材或半成品，最好切好、洗好，類似像這樣一個部分，這樣廚師也可以多睡幾個小時，營業時間，開門時間可以稍微往后。

       這就是今天大家可以看到餐飲整個市場可以慢慢整個悄悄在發生轉移的部分，我也發現這個東西很好奇，從2010年開始，只要出國的機會我會到各個，尤其跟中國大陸餐飲習慣非常接近的東亞、東南亞這些地方，我們去看它的中央廚房，餐館的后臺我們去看，如果當一個規模定單越來越大，有沒有隨著規模定單自動化的設備今天呈現在這個里面，可以幫助餐館能夠實現剛才說的所謂半成品的部分?除了歐美可以看到根莖類茄果類的東西，今天有切土豆的，中國很少看到可以把芹菜的葉子摘掉，把黃的葉子摘掉，留下好的葉菜的流水線沒看到。到日本勞動力成本非常高的廚房里，后面還是可以看到是50歲以上的中老年人為主的一個加工環境。

       所以把這個情形往前一復制，今天假如我的定單是一百或一千時我沒有問題，但如果是十萬、二十萬、五十萬的時候，我可以想象，我們每個城市需要多大配套的倉儲設施，預留出一半以上的分撿加工中心，這里很少有機會看到自動化替代。你會看到后半夜你的倉庫里面是黑壓壓的人，在那里從事把整件的貨打開，里邊拿兩斤蔥，那里拿三斤肉，那里拿一袋面粉組合成一個包裹。

      所以我們那時一直在想，這個真的是今天互聯網公司想要做的商業模式嗎?難道今天我們真的沒有其他更好的方式來做這件事情嗎?所以這三個問題一直困擾著我們今天想要去做食材B2B的時候，三大不可逾越的大山。所以當沒有更好的解決方案出來的時候，我們覺得我們應該要保持敬畏，看清自己，更知道我們自己更擅長做什么。

      所以我們重新再來看食材的B2B，忽然發現幾個典型的東西，今天的食材B2B，如果剛才大家可以看到餓了么或百度糯米之前的分析會發現，餐飲未來的多元化和個性化的消費趨勢是一個大主流。就跟早些年大家知道，早些年八大菜系，今天馬路上隨便找一個餐館，問和隔壁有什么不一樣，每一家告訴你跟別人不一樣，我們有獨特的什么什么，這是中國餐飲文化導致餐飲的習慣。食材B2B壓根不是B2B，本質上是2C的一個業務，而只是B是你的場景和抓手僅此而已。

        今天我們做所謂食材B2B本質上是B2B2C的一個業務，真正需要去關注和研究的是C端，而不是在B端，B端只是你一個抓手服務對象，但聯合起來真正服務的是什么?是前端消費者的消費習慣。我們今天把宋小菜的菜定位說，它叫食材，在某一個特定區域相對形成穩定消費習慣以外，以后對于某一個特定食材的一個需求。

        而這個需求今天為什么在美國有思科?未來會發現他是屬于典型的，思科典型面對C端用戶是什么?餐飲習慣無非麥當勞加必勝客再加某一個牛排店，固定幾百年形成的餐飲品牌以后，今天對上游的餐飲食材形成了穩定的一個采購，而這些穩定的采購今天通過思科去連接，連接到固定的餐飲習慣后面固定的生產要素，土豆、胡蘿卜、生菜，所以隨著幾百年消費的特征，及上游數據慢慢沉淀，形成生產和消費之間的連接。

       我們發現思科的本質其實它做的是什么?它服務的所謂飯店、食堂不是小B是大C，它今天提供的食材壓根不是采購，而是采購加加工再加配送，以及加金融這樣綜合的解決方案，而不只是采購。今天要做的不是供應鏈，而是產業鏈的整合效率。只有把這三個因素拎起來，今天才可能有類似像思科這樣的公司，所以中國一定會有像思科這樣的公司產生，但一定專注于某些領域某些品類。

        我們不做餐飲，但是我們支持餐飲。我們今天怎么支持餐飲?餐飲最核心需要的，從外賣和餐館，涉及到三個最基本的要素：人、貨、倉。貨大家比較好理解，今天宋小菜我們專注在50-70個當季核心品類，我們目前只做蔬菜，基本覆蓋當季整個餐館需要的核心80%、90%的蔬菜，SPO我們基本可以涵蓋，所以采購這個部分，我們會幫你們解決貨這是第一個。

        第二個叫倉，大家都知道從成交的某一個地方，到達你這個地方響應的時間，有時加菜，或臨時改變，有時定單特別多時，我們倉有蜂巢式冷煉體系，有十萬人口覆蓋，基本支持一個小時之后食材上門，有倉儲冷煉配送的部分，基本全國十個城市有100個社區倉是社區冷煉體系可以支持倉儲及快速響應。

       有了貨有了倉以后，大家很關心說誰會送上來?當然是人。我們今天服務的小B、小型的生鮮零售商，目前有兩萬今年計劃覆蓋十萬人，這十萬人對周邊所有餐館非常熟悉。因為他就是生活在這個區域，而且很清楚的可以告訴大家，今天的農貿市場里面，早就已經發生了變化，40%是零售，60%是餐館的代購，他們天然做這件事情，更知道你們食材要求是什么。人、貨、倉的組合是宋小菜在做的反向供應鏈的方式在支持。

         我們想碰到同樣認真的上游的餐飲和食材的解決方案，我們希望通過這個方式，我們心甘情愿希望能夠支持剛才類似像餓了么所說的創意和資源整合餐飲的主角，我們只想躺下來，今天做你們背后的那個默默支持你們整個創意化、品質化，以及效率化餐飲管理的那個配角，這就是我們的宋小菜。而只有這樣子，我相信從用戶到餐館到食材的供應商到上游的生產者，只有這樣才可能形成最有效的生態鏈，只有這樣我們才有機會讓我們的餐飲讓我們的食材更輕松、更健康，這是宋小菜的使命，我們階段性必須為之努力的一個起因。謝謝大家!

來源：職業餐飲網