北京好倫哥餐飲有限公司（集團(tuán)）是外商獨資西餐連鎖企業(yè)，于1998年進(jìn)入中國市場，率先推出了比薩自助的經(jīng)營模式，作為中國比薩自助市場的首創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過10余年的不懈努力與品牌積淀，在北京、上海、成都、重慶、南寧、昆明、鄭州等數(shù)十個大中城市設(shè)了150余家餐廳，擁有百萬忠實會員。

 

作為國內(nèi)比薩自助市場的第一品牌，好倫哥擁有整套成熟的經(jīng)營模式和完善的管理體系。憑借獨到的經(jīng)營理念、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，公司贏得了顧客的認(rèn)可與好評，品牌價值不斷提升，并不斷獲得包括“中國最具發(fā)展?jié)摿Φ倪B鎖品牌”和“中國餐飲業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”等諸多殊榮，更是在2008年成功服務(wù)于奧運會國際新聞中心。

 

目前，集團(tuán)旗下已經(jīng)涉及比薩自助、高端餐會外送、快餐等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在多元化的基礎(chǔ)上，建立了以康宏佳中央工廠為核心，物流與采購中心為一體的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，致力于將好倫哥打造成一個可持續(xù)發(fā)展的國際性連鎖品牌。

 

故事：

16年如一日，好倫哥專注于帶給顧客最美好的體驗，做好每一張餅;對創(chuàng)始人牟驥來說，這餅中還包括跨區(qū)域的餅、加盟商的餅、全體員工的餅、供應(yīng)商的餅，如何掌握這餅中的大世界，正是牟驥孜孜以求的奮斗目標(biāo)。1999年2月14日，二十世紀(jì)末的最后一個情人節(jié)，位于北京魏公村的好倫哥自助比薩餐廳門前排起了長隊。這一天，好倫哥創(chuàng)造了一個驚人的數(shù)字——7萬多元營業(yè)額，這意味著300多平方米、150個座位、人均39元的好倫哥魏公村店翻臺率達(dá)到了十幾次之多。要知道，在上世紀(jì)九十年代，同樣面積達(dá)到如此之高的日營業(yè)額，幾乎就是個商業(yè)傳奇。

 

無疑，好倫哥開了個好頭。

 

16年之后，好倫哥公司已經(jīng)成為中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)、消費者放心品牌、中國自助西餐知名品牌，并且還成為2008年北京奧運會新聞中心餐飲供應(yīng)商。目前，好倫哥大型餐飲集團(tuán)在中國比薩市場占有率排名前三，連鎖店面覆蓋全國21個省，在50多個大中城市擁有140家以上連鎖餐廳，營業(yè)面積超過50000平方米，并在全國擁有員工兩千多人及近百萬好倫哥會員。好倫哥實至名歸地成為了伴隨一代人成長的餐飲品牌。

 

然而，記者在采訪時發(fā)現(xiàn)，北京好倫哥餐飲有限公司總裁牟驥，在創(chuàng)辦好倫哥之前，竟然是從事軟件開發(fā)的海歸精英。

 

做好一張“餅”——始終如一的親民路線

 

上世紀(jì)九十年代末，牟驥在美國工業(yè)城市匹茨堡留學(xué)深造。他科學(xué)分析了美國十年間餐飲上市公司的營運數(shù)據(jù)，得出結(jié)論是，產(chǎn)品品類中增長最快的是比薩，用餐方式增長最快的是自助餐。制定了創(chuàng)業(yè)方向的他開始調(diào)研分析中國比薩市場，他發(fā)現(xiàn)隨著中國改革開放如火如荼向前推進(jìn)的同時，中國飲食習(xí)慣也朝著多元化、國際化的趨勢發(fā)展，但比薩在中國還是稀缺，比薩自助更是空白，就是看到這樣未來發(fā)展空間巨大的市場堅定了他創(chuàng)業(yè)的決心。于是，他開始邀約好友遍嘗了匹茨堡各種風(fēng)味的比薩。最終，厚餅、奶香、肉香、菜香濃郁、色澤誘人的原味比薩，納入了他的視野。同樣，對于自助餐的價格定位，他選擇親民的中檔價位力求做到人人都可以吃得起，讓人人都可以品嘗到正宗的美式自助比薩。

 

于是，牟驥與好倫哥的故事從做好一張餅開始了。

 

在經(jīng)過周密的準(zhǔn)備和試運營之后，1998年12月，好倫哥魏公村店順利開業(yè)了。最初的經(jīng)營狀況并沒有給牟驥帶來創(chuàng)業(yè)的驚喜，甚至可以用慘淡來形容，差的時候每天日營業(yè)額只有2000多元。那一段時間，他心急如焚，沒想到創(chuàng)業(yè)第一步竟然走得如此艱難。可他始終堅信，只要產(chǎn)品好，經(jīng)營措施得當(dāng)，一定會贏得忠實的顧客。他能想到的就是做出最可口的比薩，豐富菜品樣式，實行會員體系，創(chuàng)造健康、溫馨、真誠與輕松的就餐環(huán)境，將大學(xué)生、上班族、情侶納入目標(biāo)客群當(dāng)中。

 

“功夫不負(fù)有心人”，好倫哥的日營業(yè)額逐漸飆升，直到三個月后，1999年2月14日，情人節(jié)，魏公村店日營業(yè)額7萬多元商業(yè)奇跡被造就出來。

 

商業(yè)奇跡的到來為摸索中的好倫哥打開了一扇窗，面對成績，好倫哥沒有原地踏步，迅速邁開了擴(kuò)張步伐，到2001年，短短兩年時間，好倫哥就在北京發(fā)展了7家連鎖店。

 

談及成功因素，牟驥分析：“顧客看重口味，因此，我們非常重視出品質(zhì)量，特別是供應(yīng)商的選擇，好倫哥只與三星級以上的供應(yīng)商合作，又嚴(yán)格把好出品關(guān)，讓顧客滿意，從而主動向親戚朋友宣傳好倫哥。用顧客的話說，就是在可控的花費范圍內(nèi)，可以吃到量多質(zhì)優(yōu)的食物。特別是比薩、意大利面、雞翅等西式菜品。”

 

正如他所說，好倫哥在最初就確定的親民路線，一直沒有動搖過，所有設(shè)計均以顧客為中心，創(chuàng)業(yè)16年來，勵志建立大眾化的餐廳，讓顧客沒有高低貴賤之分，可以自由自在、無拘無束地在餐廳品味美食，感受優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時能體會到我們提供的一份健康、溫馨、真誠與輕松。

 

16年如一日，好倫哥專注于帶給顧客最美好的體驗;16年如一日，好倫哥要求員工做好每一張餅，從來不敢有絲毫懈怠; 16年如一日，好倫哥的菜品不僅沒有絲毫減少，而是一增再增……好倫哥品牌的美譽(yù)度正是在這樣的一點一滴中卓然升起，進(jìn)而在顧客的心中根深蒂固。如果說品牌有價，那么，好倫哥對顧客這份貼心的關(guān)愛無價;如果說善有善報，顧客為好倫哥16年來的不離不棄即是明證。

 

好倫哥創(chuàng)業(yè)的初次成功，讓牟驥備感欣慰。雖然經(jīng)歷了一些波折，也創(chuàng)造了好倫哥歷史上的輝煌。至關(guān)重要的是，他從一個留學(xué)生蛻變?yōu)槠髽I(yè)家。他感到，隨著好倫哥的逐漸做大做強(qiáng)，他肩上的擔(dān)子越來越重。牟驥要隨時關(guān)注顧客的需求狀況，也要了解員工的心理狀態(tài)，更要知曉分店店主的基本訴求。然而，這一切在創(chuàng)業(yè)三年之后，已經(jīng)融化在他日常工作中的每一個細(xì)節(jié)中。

 

做好了好倫哥的一張餅，就有很多投資者找上門來，要求加盟。2001年之前，好倫哥的管理體系依然停留在單店模式上。于是，牟驥開始籌劃跨區(qū)域經(jīng)營的全國戰(zhàn)略。

 

烤好百張餅——立體體系支撐創(chuàng)造加盟優(yōu)勢

 

2001年之前，牟驥對跨區(qū)域經(jīng)營一直心存疑慮。在他眼中，顧客的口碑始終是判斷單店經(jīng)營成功與否的試金石。

 

于是，好倫哥先決定停止跨區(qū)域經(jīng)營和加盟的步伐，回過頭來打造一個能夠保證跨區(qū)域經(jīng)營和加盟店成功的立體支撐體系。

 

首先要加強(qiáng)的是物流。

 

在決定好倫哥產(chǎn)品品質(zhì)因素中，原材料控制是非常關(guān)鍵的一環(huán)。

 

對于好倫哥這樣的餐飲連鎖企業(yè)來說，建立起自己的物流體系、中央工廠完善比薩制作加工技術(shù)，不僅有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一性，更有利于增強(qiáng)自身的市場議價能力，同時，節(jié)省了各區(qū)域倉儲、物流等費用，原材料的質(zhì)量管控也有了保證，有效地避免了食品安全危機(jī)的發(fā)生。

 

如今，好倫哥在全國建有自己的物流分中心，全部由總部統(tǒng)一調(diào)度。

 

其次，好倫哥在出品控制上，實行雙向評定標(biāo)準(zhǔn)。其一是由專設(shè)的質(zhì)檢員對每樣菜品進(jìn)行細(xì)致的出品檢查，將問題消滅在萌芽中，力保品質(zhì)常年如一;其二是由供應(yīng)商、總部管理人員等擔(dān)任神秘顧客，對各分店進(jìn)行不定期的抽查。如此以來，在好倫哥內(nèi)部形成了一種視出品質(zhì)量為生命的文化特質(zhì)。

 

再次，對于新開分店，無論是直營店還是加盟店，好倫哥非常重視員工的培訓(xùn)。

 

通常新店開業(yè)前都有二個月的裝修期，總部會幫助加盟店提前招聘人員，并在總部接受管理組45天，員工30天的系統(tǒng)培訓(xùn)。每個員工均要定期輪換崗位，以熟悉企業(yè)的每個流程細(xì)節(jié)。這樣的集中培訓(xùn)，不僅提高了員工的基本技能，更增強(qiáng)了員工們對好倫哥的歸屬感。很多經(jīng)過培訓(xùn)的員工，均以主人翁姿態(tài)投身到新的工作中。

 

除此之外，ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、企業(yè)文化體系等各個管理架構(gòu)的完善，使好倫哥對于加盟商的支持變得更加立體化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

 

16年來，好倫哥形成了由一群朝氣蓬勃的專業(yè)人士組成管理團(tuán)隊，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織、營運、市場、資本運作等方面擁有豐富的經(jīng)驗。公司核心管理層俱擁有國內(nèi)外名校的高等學(xué)歷，是一個具有創(chuàng)新精神和執(zhí)行能力的團(tuán)隊。

 

擁有了經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊和優(yōu)質(zhì)的連鎖品牌，好倫哥形成了完善的經(jīng)營管理體系：積累了大量連鎖管理的經(jīng)驗和人才。形成了快速復(fù)制店長的人力資源體系，快速反應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)體系及高效的物流采購體系。

 

為加盟商著想，好倫哥舍得投入、敢于投入，7大體系已形成強(qiáng)大的立體支撐;為加盟商著想，好倫哥團(tuán)隊想盡辦法，替加盟商修橋鋪路、掃清障礙;為加盟商著想，好倫哥精打細(xì)算，幫加盟商省下一筆筆開支;最終形成好倫哥+加盟商=合作、分享及雙贏。

 

對于加盟商的介入，好倫哥有著開放的心態(tài)。只要對好倫哥品牌有幫助，一定積極歡迎并不惜人力、物力、財力大加推動。如今，好倫哥的加盟速度逐步加快，牟驥表示，2014年內(nèi)，好倫哥要完成總數(shù)200家門店的預(yù)定目標(biāo)，展現(xiàn)了他對好倫哥連鎖餐飲品牌的信心。

 

烤好了跨區(qū)域經(jīng)營的百張餅，他開始考慮全國區(qū)域的推進(jìn)戰(zhàn)略，因為2001年時，他就堅信，好倫哥一定能成為休閑餐飲的主導(dǎo)者，總是會領(lǐng)先休閑餐飲半步。