戰略管理--成功企業的航行指南
   對一個大企業來說，不能沒有自己的戰略
   作為企業集團制下的子公司、分公司，首先必須堅定不移地貫徹落實集團總部制定的企業經營戰略。 
   管理控制系統是實施戰略的工具。省級分公司作為集團的利潤中心，統轄地級分公司、縣級公司以及遍布全省的屬于系統管轄的1000多個加油站，作為集團軍中的一個獨立作戰單位，是傳達和貫徹集團經營戰略的重要中樞。 
   石化營銷企業目前正面臨著多方面的嚴峻挑戰： 
   首先，是來自全球經濟一體化的壓力。石油化學工業在全球經濟一體化進程中是最為活躍的產業之一。近幾年來，西方跨國公司通過兼并、重組、聯合等一系列整合活動，調整了國際競爭格局。埃克森與美孚、BP和阿莫科及阿科、道拉爾菲納與埃爾夫等國際大石油石化公司合并重組后，和殼牌一起形成世界四大石油石化巨頭，經濟實力更強大，核心業務更突出，在資源、資本、技術、市場等方面的優勢更明顯。世界各國，尤其是西方國家把亞洲當作21世紀石化工業發展和投資的熱點，紛紛參與亞洲石油市場的競爭。目前，亞洲已成為世界石化工業發展的龍頭。預計今年亞洲化工產品市場銷售額將會超過4600億美元。這對西方發達國家來說是難得的發展機遇。他們大都在制定21世紀在亞洲的發展計劃，普遍追求將利潤率由現在的10%左右提高到20%左右。為實現這一目標，他們以中國和印度為中心，正在實施大規模的投資計劃。韓國、臺灣和東南亞一些國家和地區在前十年擴張了大量的石化生產能力，目前仍有較大的剩余能力，而目標市場又是我們。 
   其次，是世界高新技術革命的挑戰。當前世界科學技術正在發生重大突破，國外大公司正運用這些新技術改造傳統石油石化產業，實現產業升級和跨越式發展，電子信息技術正在改變傳統的管理模式、生產模式和營銷模式。我們的科學技術雖然有了長足的進步，但與國際先進水平相比，無論在石油氣勘探開發、石油煉制、石油化工、儲運銷售上，還是在電子信息技術應用上，都存在較大差距，必須加大創新步伐，才能跟上世界潮流，不致掉隊落伍。

   三是，我國加入WTO的挑戰。加入WTO后，國內市場將逐步與國際市場全面接軌。按照我國政府在有關協議中的承諾，加入WTO后將逐步減讓關稅，5年內取消成油品配額、許可證等非關稅保護措施，3年內放開國內成品油、化肥和其他石化產品的貿易權、分銷權。這將使國內石化企業在國內市場直接面對國外大公司更加激烈的競爭，我們必須在3到5年內迅速提高自身的競爭實力，才有可能應對這種競爭局面。 
   四是，國內原油資源短缺的挑戰。 
   五是，環境保護日益嚴格的挑戰。 
   面對上述挑戰，根據中石化集團公司的安排部署，山西省石油總公司強化危機意識，有步驟地鋪開“七大”工程，這“七大工程”分別是：體制改革工程、市場搶灘工程、電子信息工程、人才培訓工程、當期效益工程、管理夯基工程、窗口建設工程。 
   1、體制改革工程。根據中石化集團公司擬定的整體重組的實施意見，近一年來，山西省石油總公司對全系統進行了大規模的資產重組、人員分離，重組為上市公司與非上市公司兩大塊。

   2、市場搶灘工程。市場占有率是衡量企業競爭力的重要指標。為在中國“入世”之前搶占石化產品零售市場，山西省石油總公司果斷部署了收購社會加油站的行動計劃。省公司領導具體包片，地(市)公司經理掛帥，雷厲風行，四面出擊，搶時間，奪市場，到6月底為止，這一行動計劃圓滿結束，完全達到了預期的目的。全省共收購加油站284座，新建加油站開工35座，改造加油站開工54座，完成農村網點90座。外拓市場大行動搶占了“橋頭堡”，為完成全年各項經營指標和全公司的長遠發展創造了新的效益增長點。這一行動充滿濃烈的市場競爭火藥味，在這場商戰中我們體會到真正意義上的商業競爭，體會到什么是投資未來，什么是解放思想。 
   3、電子信息工程。全系統正式實施中石化集團公司編制的銷售管理信息系統，已有12個地(市)、78個縣公司進入“中石化股份有限公司銷售管理信息網絡”，實現了全省系統統計數據的百分之百準確，報表單位上報率百分之百準確，上報時間百分之百準確。財會電算化工作已在太原、晉中、陽泉三地市公司試點行。   
   4、人才培訓工程。面對入世的挑戰，人才競爭才是最本質的競爭。為適應搶占零售市場、擴大終端銷售的需要，我們突出抓了加油站站長培訓，已經培訓了一支由30余人組成的加油站長師資培訓隊伍，今年以來又在晉中、長治等地先后舉辦了2期加油站長培訓班，培訓站長及后備力量600余名。 
   5、窗口形象工程。加油站是石油銷售企業的服務窗口，窗口服務質量直接影響到全公司的銷售。為提高窗口服務質量及水平，我們發起窗口形象工程，首先從基礎入手，整章建制，研究制定了加油站五個方面的管理辦法以及《加油站進銷存手續傳遞制度》，從制度上堵塞了加油站管理上的漏洞。其次是建立完善激勵機制，站長選拔任用實行公開競聘，競爭上崗，工資分配實行工效掛鉤、升油含量分配和站長年薪制；三是開展多種形式的勞動競賽，隆重表彰了63個紅旗站、15個優秀站長、5名十佳營業員、10個銷售標兵站、8名加油站能手、3個零售萬噸縣。四是加強監督。通過省、地兩級公司加油站管理督查隊的明查、暗訪，以及自查，實現了對加油站網點的全方位、全天候監督檢查，加大了窗口服務的壓力。 
   6、管理夯基工程。為了夯實管理基礎，今年我公司在總結“統進分銷、統一結算”和“一定兩掛”管理辦法執行情況的基礎上，又制定了《山西省石油系統“收支兩條線”暫行辦法》，同時又實施了新的財務考核指標體系，對所有地(市)公司的帳戶進行了比較徹底的清理，對原153個帳戶審查保留了70個，撤銷了剩余的83個，為“收支兩條線”的實施提供了基礎保障。在此同時，引入銀行結算管理系統，開通了“實時余額查詢”，“實時匯兌”和資金“倒劃”業務，滿足了“收支兩條線”對資金高效、快捷和安全運作的要求。在費用管理方面，實行了“費用定額控制和分項管理”制度，制定了嚴格的費用結算申報、審批和考核制度，建立了庫存成本分析制度。尤其是置換了全省地(市)、縣公司在當地工行系統的全部高息貸款一共4.3億元，全年可節減利息支出400余萬元。 
   7、當期效益工程。今年上半年，全省石油系統狠抓機遇，奮力拓展市場，加大降費力度，取得了比較好的成績。上半年實現利潤4406萬元，銷售成品油70.5萬噸，圓滿完成了預訂的各項指標。 
  正因為這七大工程準確地體現了企業經營當前與長遠的統一，因而使得工作穩步推進，全系統員工越干勁越足。
   多數稱職的管理者要花一定的時間思考將來。多數清醒的管理者都能準確地估價本企業的現實定位。

   就山西省石油總公司目前的現狀來說，盡管這幾年扭虧脫困取得較大成就，但是全省石油系統由于歷史包袱沉重，仍然負債高，潛虧大，不良資產比例較高，企業資產狀況的根本性好轉，還有待在今后的時間內作艱辛的努力，現在只能說剛剛走上一條良性循環、當期績效較好的路子，呈現出一種充滿希望、令人振奮的發展勢頭。面對國際產業競爭的局面，我們感到，實施大公司、大集團戰略首先是對管理者能力和素質的嚴峻考驗，未來對于我們，每天都有全新的管理課題。